改革背景
神华神东煤炭集团有限责任公司是神华集团的核心煤炭生产企业，地处蒙、陕、晋三省区交界区域，主要负责神府东胜煤田开发建设，主营煤炭生产及洗选加工，产品为优质动力、化工和冶金煤。
受经济形势的影响以及按照国家去产能政策的要求，2016年初企业出现亏损，企业内部存在的市场化程度不高、竞争机制不活、发展动力不足等问题进一步暴露出来，亟待解决。
改革实践
搭平台，明确要素
一是明确参与主体。构建了包括公司、矿（中心、专业化服务单位）、区队、班组、员工在内的四级五层内部市场化体系，涵盖了公司所有生产单位和专业化服务单位的工作量可量化岗位，覆盖公司总人数的75%。
二是建立制度体系。制定了《内部市场化管理办法》《内部市场化建设指导手册》和《内部市场化实施方案》等相关制度，建立完善了定额、定价、计量、预算、结算、仲裁等管控体系，为开展内部市场化工作提供了组织和制度保障。
三是确定定额价格体系和结算规则。依据工作性质和工作量，在确保工效持续提升的基础上，通过工作任务现场写实，确定了劳动定额、材料定额、机械台班三大定额体系，进而形成了涵盖生产、工程、搬家倒面、设备维修、机电加工、后勤服务等领域的价格体系，使生产要素及经营活动既有市又有价。
四是完善技术支撑。建立独立的信息化系统，集成每个项目的内容、特征、数量、金额，实时生成相关数据，既满足“日清日结、班清班结”的管理要求，又为实时控制和下年度预算提供了基础，实现精细核算、精准控制、精益管理。
顺流程，分级结算
经过一年多的试点、总结、完善，神东集团内部市场化形成了一个工作量由上至下层层分解、完成量由下而上层层结算多的四级市场运作流程。
一级市场指公司与矿（二级单位）。年初公司与矿签订绩效考核责任书，明确各单位的生产经营任务指标和结算价格；矿与专业化服务单位签订内部市场化服务协议，统一确定各项服务价格，明确双方职责权利、考核标准、奖惩办法。一级市场通过内部银行按月结算。
二级市场指矿与区队。按照一级市场确定的任务指标，矿对所有可量化项目进行梳理，并按工序分解量化、定员定额，制定相应的价格体系，形成生产、工程、服务价格体系手册。矿内依据各单位职责划分及当月所干工程量，按照价格体系手册中的定额执行，按量结算工资。
三级市场指区队与班组。班组建立工资分配制度，规定工资计算、工作验收的详细办法。这里的班组是广义的班组，可以是承包机组、巷道、设施，也可以是承包岗位、项目、场所。
四级市场指班组与员工。工作任务实行组团制，确定当日工作量后，经自愿申请“自由组合”进行承包，所挣到的工资由小组内部进行二次分配，日清日结，员工都能清楚知道当日工资。
改机制，激发活力
一是完善竞争机制。单位内部采取工程竞标，每月制定工程计划及价格，在全矿范围内进行公示，所有具备条件的区队均可参与，完成后根据量和质结算，对质量好、工期超前的追加额外奖励。员工间实行岗位竞争，全员下岗再上岗，班组长公推直选，择优录用。
二是引入承包机制。在区队一级实行工作任务承包制，如掘锚队生产班定员8人，在确保生产安全、工程质量的情况下，经班长向区队申请通过后，当班可以安排7人出勤挣8人工资，使得员工间的工资差距由过去的1000元左右拉大到4000元左右，当班掘进工效提高了约13%。
三是建立淘汰机制。竞标工程完成质量连续三次不合格的单位，取消其同类工程竞标资格。对“高福利”等岗位员工从日常评价、绩效考核、班组长评议等方面每月进行综合测评，排名末位的员工淘汰。
四是健全考核机制。内部市场化考核将各项指标进一步细化分解，横向到边、纵向到底，真正实现了考核的硬约束。
改革成效
转变了生产经营理念
在企业发展理念上，实现了由“扩大规模提效益”向“降低成本增效益”的转变；在企业经营理念上，实现了从“管理者驱动”到“市场机制驱动”的转变；在员工工作理念上，实现了由“单位发工资”向“自己挣工资”的转变。这些理念的转变，让每个区队、每个班组、每名员工都成为市场主体，每一位员工充分认识到自身工作的市场价值，都在想方设法增收降耗提收入，“人人都是经营者”“降成本就是增工资”等理念深入人心，“薪酬能增能减”落地于无形，主人翁意识明显增强，工作质量不断提升。
激活了企业的生命力与创造力
内部市场化使得每种生产要素都有价格，每个环节的企业行为都被量化，每个生产者都变成经营者，每项工作都变成投入产出。内部市场化机制建立后，在降低成本的同时提高了产品及服务质量，并弱化了行政干预，减少了管理内耗，充分激发了广大员工的主观能动性。
提升了企业经济效益
内部市场化是公司转换经营机制的重要抓手、“瘦身健体”和降本增效的有效利器，打开了深化改革的新局面，为企业内部注入了“活水”。企业利润和产量不断增长。
经验启示：下不下决心是关键；会不会实施是考验；有没有科学的定额与价格体系是基础；能不能实现员工与企业的双赢是动力。
来源：《国企改革探索与实践》